2006년 8월, 미국 온라인 유통회사 아마존이 세계 최초의 클라우드 서비스(EC2)를 내놓았습니다. 사용자가 자기 컴퓨터 없이도 인터넷으로 연결된 다른 컴퓨터로 개별 저장한 자료를 호출, 정보를 처리할 수 있도록 한 획기적 서비스였습니다. 이 사업은 사용자들에게 ‘신세계’를 열어준 것만큼이나 아마존에도 ‘대박’을 안겼습니다. 클라우드가 전체 매출에서 차지하는 비중은 10% 남짓이지만, 영업이익의 70% 이상을 일으키는 핵심 사업이 됐습니다.  아마존의 클라우드 사업 결정은 ‘기업 운명을 바꾼 피벗(pivot)’의 대표 사례로 꼽힙니다. 클라우드는 아마존이 온라인 비즈니스를 위해 내부적으로 쓰던 것이었는데 “이걸 서비스로 팔 수 있겠다”는데 제프 베이조스 최고경영자(CEO)의 생각이 미쳤고, 곧바로 실행으로 옮겼습니다. 경쟁사보다 3년 빨리 상용화에 나선 배경입니다.  라스베이거스에서 매년 초 열리는 CES(소비자가전박람회)의 주최자 게리 샤피로는 최근 국내 출간된 책 <피벗 오어 다이(시공사 펴냄, 원제 Pivot Or Die: How Leaders Thrive When Everything Changes)>에서 피벗을 ‘살아남는 기업의 결정 공식’이라고 일깨웁니다. ‘꺾는다(바꾼다)’는 뜻의 ‘pivot’은 본디 농구 용어입니다. 공을 가진 선수가 한 발을 딛고 제자리에서 방향을 바꾸는 행동을 가리킵니다. 그게 ‘비즈니스 모델이나 경영전략의 방향을 틀어 제품 및 서비스를 만드는 일’로 의미가 확장됐습니다.  샤피로는 “피벗은 정체성을 버리는 게 아니라, 결정을 바꾸는 일”이라고 말합니다. “당신이 누구인지 바꾸는 일이 아니다. 핵심 신념을 유지하고, 윤리와 정체성도 건드리지 않으면서, 단지 결정 하나를 바꾸는 일이다.” 아마존의 베이조스가 그랬답니다. “클라우드 서비스는 아마존을 e커머스 기업에서 글로벌 디지털 인프라 기업으로 바꿨지만, 핵심 원동력은 기술이 아니었다. ‘이건 우리 사업이 아니다’라고 말한 결정이다.”  ‘피벗’은 구조적 위기상황에서 살아남는 기업과 그렇지 못한 기업을 가르는 결정적 요인입니다. 코로나19로 전 세계 유통업계가 날벼락을 맞았을 때도 그랬습니다. 미국 최대 가전소매업체인 베스트바이는 팬데믹 기간 동안 비대면(非對面) 쇼핑이 각광을 받자 즉각 비대면 픽업모델을 도입했습니다. 덕분에 팬데믹 초기 매출 감소를 최소화했고, 이후에는 오히려 매출이 반등했습니다. “위기에서의 피벗은 ‘아이디어’보다 ‘결정 속도’이다.” 애플을 모바일 생태계의 제왕으로 끌어올린 것도 ‘피벗’이었습니다. 스티브 잡스의 애플은 젊은 층의 새로운 문화 소비 추세에 주목, 뮤직·아케이드·TV 등을 엮은 구독 서비스사업에 진출했습니다. 이 결정은 주효했고, 애플을 아이폰 회사에서 구독과 생태계 기업으로 진화시켰습니다. “애플은 하드웨어를 버리지 않았다. 수익구조의 중심축을 옮겼을 뿐이다.” 샤피로는 이런 것을 ‘전부 바꾸지 않고 축만 이동한다’는 의미에서 ‘45도 피벗’이라고 부릅니다. 피벗은 기업만 아니라 국가나 개인에게도 필요합니다. 환경이 바뀌면 전략도 바뀌어야 하기 때문입니다. “피벗은 전략이나 방향의 의도적 바꿈이며, 하나의 결정에서 시작한다. 피벗하지 않는 개인은 의지가 강한 사람이 아니라, 환경을 부정하는 사람일 수 있다.” 샤피로는 모두에게 묻습니다. “당신은 언제 마지막으로 결정을 바꿨는가?” -이학영 경제사회연구원 이사