일본 3대 편의점업체인 로손이 조용한 돌풍을 일으키고 있습니다. 지난해 매출이 5%, 순이익은 9%, 방문객 수는 0.8% 늘어났습니다. 일본 사회의 급속한 고령화와 인구 감소로 영업 환경이 악화하고 있는 가운데 거둔 실적입니다. 일본 편의점 시장은 최근 10년간 연평균 성장률이 1.5%에 그쳤고, 2018년 이후에는 점포 수가 정체되거나 감소하는 흐름이 이어지고 있습니다. 로손이 선전한 비결로 ‘고객’에 모든 초점을 맞춰 경영전략을 재편한 사실이 꼽힙니다. ‘로손 마을의 서점’이라는 브랜드를 개발, 서점이 없는 지역의 매장에 서적코너를 설치해 충성도 높은 신규 고객층을 확보한 게 대표 사례입니다. 2024년 통신회사인 KDDI와 파트너십 계약을 체결, 고객정보 교환을 통해서도 마케팅 기반을 확대했습니다. 김형수 한성대학교 교수는 최근 출간한 저서 <고객제표로 경영하라(매경출판 펴냄)>에서 “최고경영자(CEO)들이 금과옥조로 여기는 재무제표는 ‘고객’을 말해주지 않는다”며 ‘고객제표’를 두 번째 회계지표로 삼을 것을 제안합니다. “100년 넘게 기업 경영의 성과 평가 기준으로 군림해 온 재무제표는 공급자 중심 시장 시대에 최적화된 도구다. 그런데 수요자 중심의 시장으로 경영환경이 급변했음에도 불구하고 재무제표의 구조 어디에서도 기업의 가장 중요한 자산인 ‘고객’을 찾아볼 수 없다.” 이런 한계를 극복할 대안으로 제시하는 게 ‘고객제표’입니다. 재무제표가 자산을 자본과 부채로 나누는 것처럼, 전체 고객을 ‘자본고객’과 ‘부채고객’으로 나눠 고객 구성 상태를 평가해 보라는 것입니다. 브랜드 충성도가 높은 단골고객을 자본고객, 가격 변동 등 단기 요인에 따라 경쟁사로 이동하는 뜨내기 고객을 부채고객으로 구분했습니다. 고객이라고 해서 다 같은 고객이 아니라는 얘기입니다. 회사에 자본 못지않은 버팀목 역할을 하는 단골고객, ‘단물’만 빼먹고 빠져나가는 ‘마이너스의 손’ 고객의 차이는 엄청납니다. “전체 영업이익률이 7~8%인 기업의 고객을 나눠서 보니 자본고객의 영업이익률은 26.5%, 부채고객은 –37.1%였다. 기업의 진짜 경쟁력은 생산 설비나 자본의 크기가 아니라 ‘얼마나 가치 있는 고객을 보유하고 있는가’에 달려 있다.” 기업들이 고객정보를 깊이 있게 확보해야 하는 이유입니다. 기업이 자기 고객을 파악하고 있는 정도에 따라 ‘고객 정시(正視)’와 원시, 근시, 문맹으로 나뉩니다. “전체 구매자를 넓게 파악하고 개별 이해도도 높은 이상적인 상태가 고객 정시, 이와 정반대로 자사 제품을 누가 사는지 모르고 정보망도 없는 가장 위험한 상태가 고객문맹이다.” 김 교수는 “최종 결과만 보여주는 재무제표는 결과의 함정, 평균의 함정 등 기업 경영의 불편한 진실을 가리고 기업을 ‘고객문맹’에 빠뜨린다”고 말합니다. “내구성 소비재 기업이나 오프라인 티켓 판매 비중이 높은 프로스포츠 구단, 문화예술 공연 기관, 쿠팡의 로켓 배송 등 사입(仕入) 방식 유통채널에 의존하는 소비재 기업들이 고객문맹 영역에 놓인 경우가 많다.” 기존의 평가 체계로는 발견하기 어려웠던 고객 이슈를 관찰할 ‘새로운 안경’이 필요한 이유입니다. 그는 “기업의 진짜 경쟁력은 ‘관계’에서 시작되며, 흑자 회사가 위기에 무너지는 이유는 재무제표 바깥에 있다”고 강조합니다. “고객이 자산이라고 강조하는 기업 중에 실제로 고객을 자산으로 관리하는 기업은 흔치 않다. 왜 그런지 근본 이유를 짚어보고, 대책을 마련할 때가 됐다.” -경제사회연구원 이사 이학영